当季持续的高温天气与消费市场的温度变化形成微妙对照，部分国际品牌在中国市场正进入战略调整期。星巴克、迪卡侬、哈根达斯拟出售部分或者全部中国业务的股权，潘多拉原计划今年在中国市场关闭50间门店，如今将翻倍扩大至100间门店……这些曾经的外资消费神话正在集体上演“温水煮青蛙”式的衰落。
曾几何时，星巴克的咖啡杯是都市精英的社交货币，哈根达斯代表轻奢生活的甜蜜符号，潘多拉串珠承载着少女情怀的仪式感。缘何它们如今风光不再？
首先，经历改革开放以来的中国经济高速发展，如今市场正进入消费升级的下半场，消费者对洋品牌痴迷不再，更有性价比的国货市场占有率稳步提升。哈根达斯58元的客单价，与蜜雪冰城等大众品牌10元以下的丰富产品线形成鲜明对比，星巴克动辄三四十元的客单价，又怎卷得过瑞幸的9块9？更让人大跌眼镜的是，潘多拉关闭东莞工厂后，被媒体披露其主力产品合金手链的原材料成本仅占售价8%，上热搜后被消费者认为是交了“智商税”。
其次是在消费升级的下半场，市场竞争早已进入服务消费、场景消费的2.0时代。当年，星巴克用“第三空间”理论重构中国咖啡消费场景，确实领先一步，但对比瑞幸通过“APP下单+卫星店”模式，将咖啡嵌入办公通勤场景，“第三空间”的高成本显而易见。迪卡侬的困境，则更具典型性，如今运动大类的消费者要的是“运动解决方案”而非“运动器材”，当Keep通过形成“硬件+课程+社区”闭环，提供运动解决方案，其智能动感单车销量连续12个月霸榜电商平台，而迪卡侬仍停留在“器材超市”的物理陈列阶段，它这种专业超市模式必然被垂类电商瓦解。
同本土企业相比，外企还有一个绕不过去的通病，那就是总部决策链漫长带来的“慢性自杀”。关于这点，已经进入“金拱门”时代的麦当劳中国最有体会。2017年8月，由中信股份、中信资本及凯雷投资集团组成的联合体收购麦当劳中国内地和香港业务的特许经营权，交易完成后麦当劳中国更名为金拱门（中国）有限公司。历经8年发展，麦当劳中国餐厅数量超过7000家，增加了3倍。负责人表示，8年来最大的变化是以前他们的管理团队会向远在芝加哥的总部汇报，现在他们是向本土化的董事会汇报，董事会里面半数是中国人且长期居住于国内，有了高效的“中国速度”，才有战略的敏捷性。
经过市场经济的洗礼，今天的中国，市场竞争维度已发生质变。星巴克们的困境揭示了一个残酷真相：当消费主权从品牌方转向消费者，当中国供应链与互联网基建形成新的“操作系统”，外资品牌必须完成从“老师”到“学生”，从“引领”到“跟随”角色的转换。那些还躺在“全球品牌力”护城河中的外资品牌，终将被这个最懂进化论的市场淘汰。所以，与其说他们输给了瑞幸、蜜雪冰城等本土对手，不如说败给了自己。
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